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何享健，美的創(chuàng)始人，從一開始就演繹著中國老一代企業(yè)家的摸打滾爬。1968年，只有小學學歷的他和23位老鄉(xiāng)集資5000元創(chuàng)塑料生產(chǎn)組，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，這就是如今美的集團的前身。1980年起開始制造，何享健從此進入行業(yè)。何享健于1992年毅然推動美的股份制改造，一年后在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司。1997年推動事業(yè)部制改造，為集團二次創(chuàng)業(yè)奠定了堅實的基礎；1999年在全集團范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機制改革，使員工和企業(yè)形成命運共同體；2001年完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。2006年，何享健力主美的集團剝離傳統(tǒng)的、與二級平臺形成關聯(lián)與競爭的經(jīng)營業(yè)務，成為真正的投資控股主題。
2009年，何享健辭去上市公司董事局主席之位，完善他所推崇的職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)經(jīng)營和現(xiàn)代企業(yè)公司治理模式，他選擇以美的電器大股東和實際控制人的身份，繼續(xù)關心、關注和全力支持美的電器的發(fā)展。美的的發(fā)展并不是一帆風順的，但何享健早年在市場環(huán)境惡劣時幾經(jīng)起伏的磨礪，讓他有著天然的警覺性，數(shù)次帶領美的由危轉(zhuǎn)機。他借力資本，拿下重通、華凌、榮事達、小天鵝，卻又專心只做冰洗為主的，在國內(nèi)家電企業(yè)一窩蜂涌向、徐州玻璃瓶廠家制造時保持克制。之后，美的并購原則逐漸明晰，數(shù)次并購之后，美的擁有美的、榮事達、華凌、小天鵝四個品牌，實行有序的多品牌梯次運營。美的的國際化戰(zhàn)略也是循序漸進的。美的以5748萬美元收購埃及一家公司，獲得開拓中東非洲市場的優(yōu)質(zhì)平臺。美的海外策略的下一步是印度和巴西，以提高美的品牌的輻射能力。何享健要實現(xiàn)2015年年銷售收入300億美元，實現(xiàn)再造一個美的的構(gòu)想。有專家評論美的的成功：美的是一家戰(zhàn)略走向比較清晰、經(jīng)營比較穩(wěn)健、公司治理比較規(guī)范、管理層比較穩(wěn)定的民營企業(yè)，而且這家企業(yè)時刻保持著對家電行業(yè)發(fā)展走向的把握，并由此對企業(yè)進行動態(tài)的調(diào)整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調(diào)但不失戰(zhàn)略眼光和睿智思維的當家人何享健。用何享健的話講，叫做寧可走慢一兩步、也不能走錯半步；寧可少賺一兩個億，也不能亂來；國際化時不冒進、不跟風。何享健為人十分低調(diào)，甚少接受媒體采訪，但卻很熱心慈善事業(yè)。在胡潤發(fā)布的2005中國內(nèi)地慈善企業(yè)排行榜上，美的集團排在第30位，是市唯一上榜的慈善企業(yè)。何享健榮登2009清水灣胡潤百富榜第17名；2008胡潤百富榜第12名。玻璃瓶廠家美的集團交班亦十分引人注目。
2012年8月26日，美的集團宣布，公司創(chuàng)始人何享健卸任集團董事長，由方洪波接任，何享健只擔任美的集團的控股股東美的控股有限公司董事長。而何享健的獨子何劍峰將以大股東代表的身份列席美的集團的董事會，不參與美的日常經(jīng)營管理。外界認為，何享健交權(quán)其實已鋪墊了多年。一直關注美的的廣州華南理工大學工商管理學院陳春花教授稱，何享健從2010年起就開始為交接班鋪墊。她說，大部分人選擇交給家族內(nèi)的人，也是因為組織與文化的問題無法解決，也就無法建立真正有效的信任。美的的交接，是中國民營企業(yè)發(fā)展過程中極具借鑒意義的案例。
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